Strategi som hverdagsfænomen

Strategi skal ikke bare forstås som det, man planlægger, men som den måde kerneopgaven viser sig på i regionen. 

Det er en af pointerne i en ny bog 'Strategisk ledelse – fra teori til praksis', der netop er udkommet, og hvor der blandt andet er en række kapitler om strategi som hverdagsfænomen. 

”Man siger at 80 procent af strategier aldrig bliver til noget, men hvordan undgår vi egentlig det?,” siger Maria Hamilton Brown om motivationen for at skrive om strategi som hverdagsfænomen. 

Hun er er lektor på Absalons Center for ledelse og Organisering og ledelseskonsulent for mange forskellige organisationer og institutioner i Region Sjælland, ligesom hun forsker i velfærd. Hun har skrevet fem af bogens kapitler i samarbejde med Jesper Knudsen. 

”En af de store udfordringer, når vi snakker om strategi, er, at der hos for eksempel førstelinjeledere kan være en ide om, at strategi er noget toplederne laver, og at det er noget, de skal implementere ud fra den instruktion, de får,” forklarer Maria Hamilton Brown.

"Men med den tilgang får man ikke forbundet sig med sine medarbejder, og det får betydning for det som formes efterfølgende. Det er faktisk deri, det ligger at 80 pct. af strategierne ikke bliver til noget".

Building vs. dwelling

For at arbejde med strategi som hverdagsfænomen har Maria Hamilton Brown og Jesper Knudsen benyttet sig af to teoretikere, henholdsvis Martin Heidegger og Maurice Merleau-Ponty.

”Heidegger taler om, at vi er til stede i verden på to forskellige måder. Det ene er building-måden, altså bygge-måden, og den anden det dwelling-måden, tilstedeværelsens-måden,” forklarer Maria Hamilton Brown.

”Når man er i building-måden, så arbejder man med formål. Man skal et sted hen. Man kan sige, vi står op om morgenen og vil noget. Når vi så er i dwelling-måden, så er vi simpelthen til stede med os selv, med vores omgivelser, med vores teknologier – oftest upåagtet, fordi vi allerede er i verden, kan man sige.”

Internationalt er det et felt, der forskes i, men i Danmark er det nyt at tænke strategi på den måde. Det er især de to forfatteres brug af fænomenologien som strategisk teori, der er ny.

”Det handler om at tage udgangspunkt i, at verden er, som vi oplever den, og at den derfor opleves meget forskelligt. Og når man taler om fænomenologien, så er erfaringer meget centralt. Derfor peger vi i bogen for eksempel også på, at mellemlederne skal interessere sig for medarbejderes erfaringer.” 

Ude i virkeligheden

Når Maria Hamilton Brown er ude at undervise organisationer som ledelseskonsulent, oplever hun, hvordan de to teoretiske nøglebegreber folder sig ud.

”Toplederne – som vi kalder for centralt i organisationen – er dem, der er længst væk fra borgerne og brugerne. Den del af organisationen er ofte befolket af akademikere som laver abstrakt planlægning omkring fremtiden, risikominimering og prioriteringer. Det er den ene måde, building-måden” siger hun,

”Men ude i periferien af organisationen, hvor vi er til stede med borgerne i en ustyrlig hverdag, er vi mere i dwelling-perspektivet. Vi har enormt mange observationer. Vi reagerer, vi handler ud fra forhold, som langt hen ad vejen er ubevidste for os, fordi vi allerede er i verden. Vi ser det på den måde, og derfor handler vi på det.”

Få øje på begreberne

Spørgsmålet er så, hvordan man som leder skal arbejde med de to begreber, og hvad man især skal være opmærksom på?

”I første omgang handler det om at få øje på begreberne, og det er vores erfaring, at der er mellemledere, som har en tendens til at være meget ovre i dwelling-perspektivet og som simpelthen har glæde af faktisk selv at få noget mere formålsplanlægning ind i deres organisationer, ved for eksempel at fokusere mere på deres målgrupper,” siger Maria Hamilton Brown. 

”Men der er også nogle som nærmest har overtaget en-til-en det her building-perspektiv, og som så får enormt svært ved at skabe forbindelse til deres medarbejdere. Det bliver noget instruktion, ”nu skal du gøre sådan her”, og det ved vi alle sammen, hvordan går.”

At skabe forståelser

En tilgang, som Maria Hamilton Brown anbefaler, er at trække vejret dybt, inden man som leder holder møde.

”For det giver plads til dwelling, og når man giver plads til sansninger, og hvordan vi forstår verden, så vil vi også komme ind og få nogle samtaler omkring præmisserne for, hvorfor vi egentlig tror, vi handler, som vi gør. På den måde kan vi skabe forbindelser med hinanden og med forskellige perspektiver.”

En vigtig pointe for Maria Hamilton Brown er også, at det faktisk ofte er fra medarbejderne de nye ting kommer, ikke fra topledelsen.

”Det med at få fortalt om forskelligheder og så skabe noget friktion, det er faktisk enormt vigtigt. At høre andres perspektiver og deres oplevelser af verden,” siger hun.

”Så et råd til mellemledere, der gerne vil i gang med det her, er, at de skal trække vejret, tale med deres medarbejdere og være interesseret. De skal indgå i nogle reelle dialoger og være undersøgende på, hvad der former praksis.”